西爾斯可能從來沒有弄清楚過零售業(yè)和大規(guī)模分銷零售業(yè)間的差異。傳統(tǒng)上，零售商店是令人信任的，顧客依靠商店來實現(xiàn)他們的采購需求，推銷人員也正是利用這一點來控制顧客以獲取更高的利潤，使顧客相信他所得到的要多于他付出的，而實際情況卻有可能是他所付出的要多于得到的。這樣，就創(chuàng)造了很高的盈利，也造就了一個盈利的企業(yè)。只是，這種零售方式正在衰退。

以廚衛(wèi)用品經銷商出售高檔浴室設備為例。此類產品的生產商，如科勒公司，欲通過產品展示傳播自己的品牌。但經銷商卻撕去了產品商標，為的是讓銷售人員靈活地引導顧客購買高傭金的產品，同時也防止顧客記住產品的品牌后，到家庭用品中心以更低的價格購買同樣的商品。今天，家庭用品中心售出的浴室設備已占到70％的市場份額。經銷商想推廣的是他們自己商店的品牌，而不是知名廠商的品牌。西爾斯一直保留這種零售文化。

沃爾瑪以大規(guī)模零售分銷的方式對這種模式提出了挑戰(zhàn)。該企業(yè)不是靠銷售高傭金的產品獲利，而是靠大量出售知名的品牌獲利，同時也得益于有效的物流供應和庫存控制管理。因為沃爾瑪明白，如今的顧客都巴望盡可能以最低的價格買到知名的品牌。

西爾斯不是去適應新的大規(guī)模零售分銷方式，也未引入高檔名牌服裝，而是將服裝價格下調了15％。這種做法導致商品質量下降，吸引了對價格敏感的客戶，而不是那些注重品牌的顧客。雖然西爾斯承諾將貝納通和迪斯尼引入店內，但此舉對它成為大規(guī)模零售分銷商不可能有太大幫助。Macys，Bloomingdales和DaytonHudson將知名品牌帶給大眾，Martha Stewart已使K－Mart重新煥發(fā)出生機，但西爾斯卻落在了后面。

下一個要檢討的主要根源是直銷。當美國在線活躍起來的時候，西爾斯卻放棄了它的目錄銷售業(yè)務。今天，網上購物風靡全球，而西爾斯卻沒有能力展開網上銷售。在它的網站上所能見到的只是產品介紹、定價以及訂購電話。目前它在計劃于今年開通一個直接在線訂購的網站，而Shop．com和Value America早已有了家用電器在線訂購的能力。西爾斯花了太長的時間才明白亞馬遜所做的事情以及零售業(yè)是怎么在網上運作的。

西爾斯此次犯錯的主要原因是由于對營銷戰(zhàn)略的錯解。西爾斯不相信它的目標顧客藍領階層會進行網上購物。在通過電子商務為第一代網上購物者提供商品這方面，沒有誰比西爾斯更具優(yōu)勢。然而它卻沒能發(fā)覺自己獨一無二的優(yōu)勢，卻讓