問：現(xiàn)在，許多大型零售終端（如大型連鎖家電賣場(chǎng)）的力量快速增長(zhǎng)，給制造商造成了很大壓力。事實(shí)上近年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)上兩者間的沖突不斷，你如何評(píng)價(jià)這一現(xiàn)象？
    答：我相信在許多國(guó)家，制造商和零售商的力量對(duì)比都正在發(fā)生變化，零售商的力量日漸增長(zhǎng)。在瑞士，兩個(gè)最大的連鎖超市，Migros和Cooperative，占了80％的市場(chǎng)份額。一個(gè)新品牌能否有機(jī)會(huì)在瑞士市場(chǎng)上銷售取決于這兩家超市肯否施恩。
    在美國(guó)，零售集中程度相對(duì)較低，但我也總是聽到制造商抱怨零售商大權(quán)在握：零售商希望新產(chǎn)品的制造商能夠拿出確鑿的證據(jù)，證明消費(fèi)者會(huì)為這種產(chǎn)品興奮不已并且制造商會(huì)投入巨資來(lái)為這種新產(chǎn)品做廣告；零售商會(huì)對(duì)這種新產(chǎn)品收取一筆進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和運(yùn)營(yíng)費(fèi)，當(dāng)產(chǎn)品撤柜并且制造商要求退貨時(shí)，零售商還要再收另外一筆費(fèi)用。
    制造商需要客觀地認(rèn)識(shí)零售商，要知道，零售商更加接近消費(fèi)者，對(duì)于他們來(lái)說，服務(wù)于目標(biāo)顧客的利益比服務(wù)于制造商的利益更重要。他們也喜歡提供自有品牌的產(chǎn)品。對(duì)于某個(gè)品類的商品，他們往往只想銷售兩個(gè)主要的全國(guó)性品牌和他們自己的品牌。最重要的是，他們擁有稀有的貨架空間。 
    問：那么，制造商應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種不利的形勢(shì)？
    答：要應(yīng)對(duì)主要零售商的力量增長(zhǎng)，制造商可以有五種選擇：
    第一種選擇，成為產(chǎn)品品類的領(lǐng)導(dǎo)者，這類領(lǐng)導(dǎo)者可以為零售商提供最佳的建議并幫助他們從某個(gè)產(chǎn)品品類上賺取最大的利潤(rùn)?？ǚ颍↘raft）在奶酪類食品上就享有這樣的地位。零售商甚至讓它代自己挑選奶酪產(chǎn)品貨源（包括其他公司的產(chǎn)品）并代為擺放貨架。
    第二種選擇，用實(shí)際數(shù)字向零售商證明，把你的產(chǎn)品擺上貨架能讓他賺更多的錢?？煽诳蓸氛谙蜻@個(gè)方向努力，它們?cè)噲D向零售商證明，給可口可樂留出更多的貨架空間，與把這些空間留給可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或自有品牌相比，零售商能獲得更多的收入。
    第三種選擇，與零售商密切合作，找到削減物流成本的空間，使雙方均能從中獲益。這里最好的例子是寶潔和沃爾瑪（Wal-Mart）。它們改良了信息系統(tǒng)和物流通道，從而既保證了不斷貨，也降低了存貨成本。
    還有就是，研究消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)的行為，以幫助自己的品牌脫穎而出或者更多地得到店內(nèi)銷售人員的推薦。他們可以讀一讀帕科·昂德希爾（Paco Underhill）寫的《為什么我們會(huì)買：購(gòu)物的科學(xué)》一書，這本書提供了許多關(guān)于如何管理顧客在店內(nèi)購(gòu)物體驗(yàn)的真知灼見。
    最后一種選擇，開展創(chuàng)新，爭(zhēng)取開發(fā)出零售商非常樂意售賣的新產(chǎn)品。當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）開發(fā)出ipod時(shí), 他輕而易舉就讓電器商店按照他的要求售賣這一產(chǎn)品。因?yàn)楫a(chǎn)品極具吸引力，此時(shí)把握方向盤的就是制造商——蘋果電腦公司，而不是零售商。

（本文選摘自《商業(yè)評(píng)論》（譯文由Harvard Business Review《哈佛商業(yè)評(píng)論》獨(dú)家授權(quán)）2005年9月刊）