中國人力資源管理評價(jià)成果發(fā)布暨第二屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮與峰會(huì)于2007年4月7—8日在北京全國人大會(huì)議中心舉行，以下為百安居中國投資有限公司執(zhí)行副總裁陳俐麗女士的演講：

    百安居總部是在英國倫敦，目前是世界第三的大型裝飾建材集團(tuán)，世界各國都有商店，擁有眾多的知名的零售品牌，在中國和英國叫百安居，目前在500強(qiáng)里面排471位。

    百安居在英國是最大的，我們有325家商店，在法國有175家商店，在中國有58家商店，在臺(tái)灣有20家。我們在北京已經(jīng)有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三塊主要業(yè)務(wù)，第一塊是零售服務(wù)，如果大家買房子，要裝修，買裝飾材料，就要到百安居來。第二塊業(yè)務(wù)，我們有裝璜公司，我們提供專業(yè)的裝璜設(shè)計(jì)服務(wù)。第三塊就是B2B，就是把我們產(chǎn)品銷售給大型的企業(yè)，例如大型的房地產(chǎn)開發(fā)商等等。



    我這里會(huì)跟大家分享一下，下面幾點(diǎn)，其中有企業(yè)文化的整合，還有員工雇傭條款和修改，以及并購以后員工的發(fā)展。

    2005年的時(shí)候我們收購了歐倍德，通過合并，以及我們每年開十家分店，目前我們百安居員工達(dá)到一萬一千多名。在合并過程中，我們在1月份到3月份已經(jīng)知道了收購歐倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的時(shí)候，就有一整套的計(jì)劃方案出來。整個(gè)7月份就進(jìn)行一些風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，我們接手時(shí)間是2005年7月份。

    剛才大家都講到一個(gè)企業(yè)的文化，對公司員工的挽留非常有作用的。我們辦公室員工是有彈性工作制，這在零售企業(yè)也是第一家公司實(shí)行辦公室彈性工作制。同時(shí)我們的管理是非常靈活的，我們有一些新的項(xiàng)目，或者一些創(chuàng)新的理念，我們會(huì)在一些商店進(jìn)行試點(diǎn)。同時(shí)在決定方面非常迅速。歐倍德是一個(gè)德國公司，非常注重流程管理，同時(shí)它的等級非常分明，做決定非常慢。怎么樣把這兩個(gè)公司合在一起，完成一個(gè)比較平穩(wěn)的轉(zhuǎn)變。在這里我們決定對雙方公司的員工溝通非常重要的。

    我們在整合以后，其實(shí)是把兩家公司好的文化整合在一起了，怎么樣讓員工了解兩家公司不同的企業(yè)文化，整合以后形成新的文化。我們做了不同的溝通，一個(gè)是高層的CEO，我們亞洲所有的總裁跟歐倍德總裁做了一些溝通。同時(shí)我們每周報(bào)刊報(bào)告大家一些合并的進(jìn)展。我們當(dāng)時(shí)中國有23家商店，歐倍德也有20家商店，我們?nèi)ッ總€(gè)店演講，使他們了解我們公司不同的流程，不同的文化，增加了兩個(gè)公司的溝通。我們在差不多三星期內(nèi)對所有歐倍德員工進(jìn)行一對一的對話。

    在合并以后，我們覺得挽留關(guān)鍵人才是非常重要的，特別是對歐倍德各個(gè)部門的一些主管、經(jīng)理。因?yàn)槲覀円私鈱Ψ焦镜牧鞒?，理念、管理等等。所以我們制訂了一個(gè)短期的挽留人才計(jì)劃。在7月份到12月份，這些員工能夠繼續(xù)留在公司，我們在2006年1月份就給一個(gè)特殊的獎(jiǎng)金，就是三個(gè)月的工資。同時(shí)我們不單單挽留歐倍德當(dāng)初一些主要的員工，對百安居一些部門主要的員工也是進(jìn)行了挽留計(jì)劃，給同樣的待遇。結(jié)果證明這個(gè)挽留效果是非常好的。我們合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留計(jì)劃的人沒有一個(gè)人離開公司。這對我們公司雙方進(jìn)行一些比較平穩(wěn)的轉(zhuǎn)變非常好。

    我們對關(guān)鍵人才流動(dòng)中長期的解決方案，剛才我們做的是一個(gè)短期的，主要是針對合并之后人才穩(wěn)定做了一個(gè)計(jì)劃。對于中長期，也做了一些評估。首先我們對合并之后關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估，我們對這些重復(fù)的職位，包括人員的安排，公司做了一個(gè)合理的安排。首先我們設(shè)置了這些關(guān)鍵的職位，然后對所有百安居和歐倍德的員工，進(jìn)行公平競爭。所有的員工是一視同仁，然后我們對這些關(guān)鍵的崗位和所有的職位進(jìn)行安排。同時(shí)我們對部分少數(shù)的員工，不愿意接受職位的安排按照勞動(dòng)法做解除合同。

    同時(shí)我們也是制訂了一系列整合以后員工的獎(jiǎng)勵(lì)措施，我們在商店使用了傭金制度，在歐倍德所有商店也進(jìn)行了傭金制度的實(shí)施。

    在整合過程當(dāng)中，人力資源管理會(huì)面臨員工合同和員工雇傭條件的問題，特別是兩家公司，我們對員工簽訂的合同都不同，而且給員工的承諾也不同，包括薪資福利等等。包括合同的變更。我們所有合同的變更，都會(huì)尊重國家勞動(dòng)法的規(guī)定，我們給歐倍德的員工承諾，在他的合同期內(nèi)不會(huì)改變?nèi)魏魏贤瑮l款，直到合同結(jié)束。

    所以整個(gè)過程當(dāng)中，我們沒有做多少裁員，因?yàn)槲覀児久磕甓家黾?0%的銷售，然后每年都要開十家店，差不多需要兩千多名員工，所以我們對歐倍德轉(zhuǎn)過來的員工都做了安排，80%的員工都愿意接受我們的安排，20%的員工，我們也給了相應(yīng)的補(bǔ)償，他們非常滿意的離開。

    對于兩家完全不同的公司，和兩種不